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«Es warten noch ganz andere Glücksgefühle auf uns»

DMZ – KULTUR ¦ Urs Heinz Aerni ¦                                           

 

Peter Wyss hinterfragt in seinem Buch die hierarchischen Strukturen in Unternehmen und appelliert deren Abschaffung. Das geht nicht ohne Courage seitens der Belegschaft - und vor allem der Geschäftsleitung. Dazu beantwortet er Fragen.

 

Urs Heinz Aerni: Ich nehme an, dass Sie auch mitbekommen haben, wie nach der Aufhebung der Homeoffice-Pflicht nicht wenige Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer Mühe zeigten, wieder zurück in die Büros zu gehen, zum Teil auch wegen dem Betriebsklima. Da erhält Ihr Buch gegen die Hierarchie im Geschäftsleben neue Aktualität.

Peter Wyss: Ja, mein Buch bekommt dadurch Aktualität! Die Homeoffice-Pflicht war nämlich ein unerwarteter Rückenwind für Selbstverantwortung und Selbstorganisation, denn eine enge Kontrolle und Bevormundung der Mitarbeitenden war von heute auf morgen nicht mehr möglich.

 

Aerni: Wie geht es nun weiter?

Wyss: Ich denke da an drei Möglichkeiten. Erstens, Das Unternehmen fällt ins alte System zurück, und die Mitarbeitenden lassen sich wieder bevormunden oder verlassen die Firma. Oder, zweitens, Das alte hierarchische System bricht zusammen, ohne dass es von einem neuen, sicherheitstiftenden System abgelöst wird - das führt in die Verwirrung und ins Chaos.

 

Aerni: Was wir nicht hoffen...

Wyss: Und drittens, die Organisation schafft den Quantensprung auf die nächste Ebene und kann das neue Modell stabilisieren.

 

Aerni: Aber wie?

Wyss: Damit wir den Quantensprung zur dritten Option schaffen, braucht es ein neues System, das die Hierarchie ersetzen kann. Wir können nicht die Chefs ersatzlos streichen – Hierarchie gibt ja Sicherheit, Ordnung und Orientierung. Ein tragendes, Stabilität vermittelndes und sinnstiftendes System muss an die Stelle der Hierarchie treten. Und genau so ein System offeriert das Buch: die sogenannte Flow-Kultur.

 

Aerni: Sie möchten mit dem Buch eine Art Kulturtransformation anregen, was die betriebsinternen Strukturen, sprich Hierarchien anbelangt. Wie stellten Sie fest, dass hier in der Geschäftswelt Handlungsbedarf besteht?

Wyss: Da ich seit 25 Jahren mit meinem Coaching und meinen Workshops zur Entwicklung der Führungskultur und Unternehmenskultur unterwegs bin, habe ich die Nachteile des hierarchischen Systems in der Tiefe und im Detail mitbekommen. Die Gallup-Studie zum Mitarbeiterengagement zum Beispiel zeigt jedes Jahr, dass nur ca. 15 Prozent der Belegschaft voll engagiert sind. Ca. 70 Prozent verrichten lediglich Dienst nach Vorschrift, und der Rest hat innerlich gekündigt. Die Zeitung "Wirtschaftswoche" bezifferte 2019 die Folgeschäden dieses fehlenden Engagements mit 122 Milliarden Euro - und gibt die Schuld dafür den Führungskräften.

 

Aerni: Eigentlich eine Bestätigung für Ihr Anliegen.

Wyss: Ja das ist es, nur bin ich mit dieser Schuldzuweisung nicht einverstanden, denn ich sehe auch die Führungskräfte als Systemagenten, die sich der herrschenden Kultur anpassen.

 

Aerni: Also auch Opfer von zementierten Strukturen?

Wyss: Richtig, denn in dieser Ineffizienz sehe ich Handlungsbedarf auf der menschlichen Dimension: ich bin überzeugt, dass in unserem Leben noch ganz andere Glücksgefühle auf uns warten, als andere herumzukommandieren oder uns von anderen bevormunden zu lassen. Götz Werner, der Gründer von dm-Drogerie Markt bringt es in einem Vortrag auf den Punkt: "Menschen führen ist nur dann legitim, wenn das Führen der Menschen die Selbstführung zum Ziel hat."

 

Aerni: Werde mich mal darauf achten, beim nächsten Einkauf...

Wyss: Tun Sie das. Übrigens, ich sehe bei meinem eigenen Sohn, dass er nicht bereit ist, in einem hierarchischen Setting mit einem Command-and-Control-Geist zu arbeiten. Ich glaube, dass sich junge berufstätigen Menschen nicht mehr so bevormunden lassen im Job, wie unsere Generation das noch mit sich machen liess. Das bedeutet, dass wir für sie hierarchiefreie Räume schaffen sollten, in denen sie ihr Potential entfalten können.

 

Aerni: Sie schreiben, dass die im Privatleben praktizierte Selbstbestimmung auch im Betrieb möglich sei. Nun, ich versuche das mir konkret vorzustellen in Unternehmen wie zum Beispiel in Firmen mit produktionsbedingten Abläufen, in Filialen von Lebensmittelverteilern und Kioske oder Ämtern von Behörden. Oder mache ich einen Denkfehler?

Wyss: Es handelt sich nicht um einen Denkfehler, es handelt sich einfach darum, dass wir - wenn wir uns nicht mit dem Thema befasst und die Unternehmen mit Selbstbestimmung noch nicht kennengelernt haben - als Alternative zur Hierarchie nur die Anarchie sehen und wunderliche Bilder von Chaos und Jekami konstruieren. Wir alle sind seit der Kindheit hierarchisch konditioniert und sehen nur die Antithese "Anarchie, Chaos und Ineffizienz" - statt die Synthese: "Effiziente Selbstorganisation" dank einem ausgeklügelten System mit einem Mindset der "Egalité". Das ist erstaunlich

 

Aerni: Wieso?

Wyss: Gerade wir die in der Schweiz per Verfassung kein Staatsoberhaupt haben, dafür ein ausgeklügeltes System der direkten Demokratie mit Föderalismus, Subsidiaritätsprinzip, Initiativrecht usw. haben. Und natürlich braucht es, wenn die Patrouille Suisse in der Luft ist, eine klare Führung mit einem klaren Lead! Aber das ist nicht mehr wie früher der ranghöchste Offizier, sondern der Lead rotiert von Einsatz zu Einsatz. Und wo sich diese Funktion aus Know-How-Gründen nicht rotieren lässt, lassen sich andere Gegengewichte zur Machtkumulation bilden.

 

Aerni: Sie listen in Ihrem Buch Firmen als Beispiele auf.

Wyss: Genau, Sie müssen sich die praktizierte Selbstbestimmung gar nicht vorzustellen versuchen! Es reicht nämlich, sich mit ein paar der vielen Firmen des neuen Paradigmas zu befassen und festzustellen, wie gut Selbstorganisation funktioniert - auch in Firmen mit produktionsbedingten Abläufen wie Semco oder Morning Star und andere.

 

Aerni: Auf Redaktionen von Medien, auf dem Dreh-Set von Filmen, an Proben in Theatern oder in Küchen von Restaurants geht es oft laut und deutlich zu und her, was Hierarchien angeht. Wie sehen Sie hier die Chance für Ihr Konzept der Hierarchielosigkeit?

Wyss: Ich meine mit "Hierarchie" eine Organigramm-Hierarchie mit einer Machtkumulation, die uns Schweizerinnen und Schweizern eigentlich generell ein Dorn im Auge sein sollte - nicht von einer funktionalen Führung in Situationen, die Führung brauchen. Einer meiner Kunden ist ein Restaurant, und da hat bis anhin der Küchenchef neben seiner funktionalen Führungsrolle in der Küche, an welcher, wenn es keine fachlich ebenbürtigen Küchenchefs in dieser Küche hat, nicht zu rütteln ist, auch noch die Qualifikationsgespräche für die Küchenmitarbeiter gemacht - natürlich inklusiv Notengebung. An genau dieser Stelle kommt der hierarchische Mindset rein und führt zu dieser oben erwähnten Machtkumulation.

 

Aerni: Hier besteht also der Handlungsbedarf...

Wyss: Ja, und nun haben wir kürzlich an einem Workshop gemeinsam beschlossen, diese Mitarbeiterbeurteilung mit einem Gespräch auf Augenhöhe zu ersetzen. Die Fluggesellschaften zum Beispiel haben viel gelernt aus den Katastrophen, die aufgrund eines hierarchischen Gefälles im Cockpit geschahen, heute haben wir in den Cockpits Beziehungen auf Augenhöhe, mit einer hierarchiefreien, offenen Kommunikation.

 

Aerni: Sie bringen den Zoo in Ihrem Buch ins Spiel, als Vergleich.

Wyss: Ich bezeichne die hierarchischen Unternehmen provokativ als Zoos, und es geht mir nicht darum, die Zoos abzuschaffen. Mir geht es darum, dass wir eine freiheitliche Alternative zu den Zoos anbieten - für die Jungen und für alle arbeitstätigen Menschen, die von der Bevormundung am Arbeitsplatz genug haben und sich nach einer anderen Kultur mit einem anderen Umgang sehnen. Ich glaube, dass es noch lange genug Zoos geben wird für diejenigen Mitarbei-tiere, die sich so sehr an das Zoo-Leben gewöhnt haben, dass sie Angst vor der Freiheit haben.

 

Aerni: In Ihrem Buch führen Sie auch Belege für die Theorie der Hierarchiefreiheit auf. Unter anderem durch Einschätzungen aus der Neurobiologie und Beispielen von Firmen, die das schon so handhaben. Nehmen wir mal an, eine Fensterfabrik, ein Reisebüro oder ein Generalunternehmen der Baubranche liebäugelt, Ihre Visionen anzugehen, wie müssten die ersten Schritte aussehen?

Wyss: Ich habe in meiner Karriere 15 Jahre lang versucht, eine Kulturveränderung anzustossen, und glaube nicht mehr an diesen Weg. Ich bin überzeugt, dass am Anfang der Transformation ein klarer Wille mit einer festen Entschlossenheit der für das Unternehmen verantwortlichen Personen stehen muss - "liebäugeln" reicht nicht.

 

Aerni: Sondern?

Wyss: Der erste Schritt ist also, der Geschäftsleitung - und auch im Verwaltungsrat - das Konzept der Augenhöhe und Selbstorganisation vorzustellen und auf ihre Fragen und Zweifel einzugehen. Dazu gehört auch, einige zentrale Augenhöhe-Prozesse einzuführen und damit im Leitungsgremium Erfahrungen aus erster Hand zu machen.

 

Aerni: «Management auf Augenhöhe» ist das Motto Ihrer Ausführungen im Buch. Welche Möglichkeiten haben Mitarbeitende die Geschäftsleitung dahingehend zu sensibilisieren?

Wyss: Dazu habe ich im Buch einen kurzen Leitfaden geschrieben, denn das ist echt eine Herausforderung. Ich habe schon oft in Firmen erlebt, wie sehr sich Unterstellte - mit oder ohne Führungsfunktion - bemühen müssen, den richtigen Zeitpunkt und die richtigen Worte für einen Vorstoss zu finden - sonst wird er abgeschmettert.

 

Aerni: Was jede Lust an Initiative von Mitarbeitenden zerstört.

Wyss: Genau, eine enorme Energieverschwendung! Im Grunde tragisch, aber es ist wirklich so: Wenn es von den Mitarbeitenden zum Beispiel als Vorwurf daherkommt, also nicht in der genau passenden Form, ist die Chance gross, dass sich die Ohren der Geschäftsleitung verschliessen.

 

Aerni: Was raten Sie?

Wyss: Ich empfehle, den Vorstoss radikal konstruktiv zu denken und zu formulieren - und mit vielen guten offenen Fragen zu arbeiten. C'est le ton qui fait la musique... Am besten ist es immer, wenn die Vorgesetzten das Gefühl bekommen, es wäre ihre eigene Idee gewesen...

 

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Peter Wyss studierte an den Universitäten von St. Gallen, Zürich und Paris. Er blickt auf über 20 Jahre Erfahrung in der Entwicklung von Führungskräften und Unternehmensstrukturen. Er ist Begründer der Flow-Kultur und ist Inhaber der Peter & Wyss Partner GmbH in Zürich und begleitet Unternehmen zu einer Kultur der Augenhöhe und des Vertrauens.

Das Buch: «Hierarchiefrei ist besser! – Mit FLOW-Kultur zum Management auf Augenhöhe» von Peter Wyss, Vahlen Verlag, 290 Seiten, ISBN 978-3-8006-6288-3

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