Der „Fall“ Gruner+Jahr beginnt in den späten 80ern

DMZ –  POLITIK ¦ Dirk Specht ¦                                 

KOMMENTAR

Der Fall Gruner+Jahr, das Wortspiel sei erlaubt, macht derzeit Schlagzeilen. Erneut melden sich alle möglichen Experten und in dem Fall auch Betroffene zu Wort. Leider wird weder der Hintergrund klar und einer breiteren Öffentlichkeit daher vor allem nicht erklärt, welche – insbesondere exemplarische – Bedeutung dieser Fall für unsere Medienlandschaft hat. Darüber könnte man ein Buch schreiben, es wäre wichtiger als gerade mal wieder eines dieser unterkomplexen Werke aus der Bestseller-Liste.

Kurz zur einer „Experten-Meinung“ mehr, hier des NDR, die ich nur verlinke, weil sie so besonders daneben ist: Nein, der RTL-Deal war keine „Schnapsidee“, sondern natürlich eine geplante Sanierung und die ist, Betroffene mögen es mir verzeihen, letztlich nicht mehr zu vermeiden. Was Bertelsmann in der jüngeren Vergangenheit macht, ist deren Kernkompetenz, denn solche „Kernsanierungen“ machen sie exzellent. Die Empörung von vielen Journalisten über Gewerkschaften bis zu Lesern ist leider ebenso nachvollziehbar, wie hilflos, vor allem aber an der Sache vorbei, da sie sich nur mit diesem letzten Akt beschäftigt, dessen Text aber bereits geschrieben ist, bestimmt durch seine Vorgeschichte, in der Ursachen sowie auch Verantwortlichkeiten liegen. Das wiederum hat sehr viel mit der Schieflage unserer „vierten Gewalt“ zu tun – die in dem oben angedeuteten deplatzierten Büchlein nicht mal ansatzweise thematisiert, geschweige denn mit einem Quentchen Licht versehen wird.

Warum ich glaube, das so deutlich formulieren zu können und meinen Senf zu dem Fall abgeben zu dürfen: Ich war von Anfang der der 80er bis Mitte 90er für Bertelsmann und Gruner+Jahr in einigen führenden Rollen tätig, die man heute der Digitalisierung zuordnen würde. „Führend“ heißt natürlich nicht, dass ich damals wesentliche Management-Funktionen hatte. Im Gegenteil funktionierte die Sache nur deshalb, weil ich mit einigen sehr wenigen Mitstreitern weitgehend unter dem größeren Radar ungestört arbeiten konnte. So ganz stimmt das nicht, denn kein geringerer als der für mich wirklich eindrucksvolle Johannes Gross war unser Schirmherr. Er hatte die Größe, mal vor seinen Kollegen einzuräumen, dass er keinerlei Ahnung habe, was wir tun, aber sicher sei, dass G+J sich in dieser Richtung engagieren müsse. Als das begann war ich übrigens 16 Jahre alt, Schüler und habe damals unverständliches Zeug von Personalcomputern gebrabbelt, die bald in jedem Haushalt zu erwarten seien. Gross sagte mir, er habe keine Ahnung, ob das so kommen werde, aber es würde G+J massiv verändern, wenn ich Recht behalte und daher sollten wir mal machen.

Heute vermute ich Gross als damals eher einsamen Mann im Vorstand von G+J und hier beginnt es mit den Ursachen, die leider für unsere „vierte Gewalt“ so typisch sind. Unsere kleine Clique an Überzeugungstätern hat unter den Dächern der G+J-Titel innerhalb von zehn Jahren bis zur Mitte der 90er einen zahlenden Kundenstamm von mehr als einer Million Nutzer aufgebaut. Wir hatten damals die erste privat nutzbare Einkommensteuersoftware, wir hatten über die BTX-Krücke die erste Privatanwendung für Aktienanleger, Kochbücher auf CD-ROM, Recherche-Software in Zeitungs-Archiven und daraus entstand die erste und lange Zeit führende deutsche, ja, bitte genau lesen: Suchmaschine! Dieser Geschäftsbereich war damals in der Tat das mit Abstand führende Digitalangebot für Privatkunden in Deutschland. Wettbewerber wie Springer oder Burda hatten davon gar nichts, es kamen mit Jahren Verzögerung vielmehr Fachverlage wie Hauffe, die Wiso-Redaktion etc. hinzu.

Aus heutiger Sicht würde ich es so formulieren: Dass der größte Medienkonzern Europas, bis heute ist das Bertelsmann, der erste, innovativste und den Markt bestimmende Treiber der Digitalisierung wurde, war natürlich nur logisch und richtig. Es war tatsächlich vermutlich eine von sehr wenigen Chancen, in dem Segment eine europäische Lösung zu schaffen. Sie ist aber bereits ab Mitte der 90er Jahre gescheitert und geht nun gerade nur komplett unter. Das ist die Geschichte, alles, was heute dazu gesungen wird, ist Nach- und Abgesang.

Was damals passierte, darf ausführlich erzählt werden, weil es die entscheidende Erzählung ist: Das Management von G+J, ein Verlag, der damals vor Kraft und Größe nicht laufen konnte, fand sich wahnsinnig innovativ, hat dabei aber komplett übersehen, dass die in der Branche tatsächlich bewunderte Innovationskraft vollständig auf das Print-Geschäft, nein sogar auf das Magazin-Geschäft begrenzt war. Da das bis Ende der 90er eine Lizenz zum Gelddrucken war, konnte ein Vorstand damit natürlich trotzdem glänzen. Dieser Vorstand wiederum war Abbildung der Gesellschafter, also den publizistisch orientieren Gründerfamilien und den controllerdominierten Bertelsmännern. Die einen verbanden Journalismus so eng mit dem Magazin-Kanal, dass man leider nur in hochwertig gedruckten Seiten dachte und keine tiefere Vorstellung von journalistischen Leistungen jenseits des Kanals hatte. Wie eng das Denken dieser Seite war, erkennt man daran, dass Ausflüge in andere Medienträger, sei es Radio, Fernsehen, ja sogar Tageszeitung, alle krachend scheiterten. Es gab damals übrigens bereits Kooperationsbemühungen mit RTL, denn die Controller in Gütersloh meinten, es müsse da doch „Synergien“ geben, was unser Reizwort wurde. So durften wir eine Sendung zum deutschen Steuerrecht zwischen Tutti Frutti und Ran Bundesliga machen, die laut RTL-Vorgabe vor allem unterhaltsam sein sollte. Das war in der Tat eine Schnapsidee.

Thoma, damals legendärer Fernsehmanager, hat den Käse irgendwann einkassiert, seine eigenen Fehler dabei nicht erkannt, G+J vorgeworfen, von Fernsehen keine Ahnung zu haben, was natürlich stimmte und die Sache mit den Synergien ist für eine Weile verschwunden. Weg war die nie, es gab bereits vor diesem Rundumschlag immer mal wieder Ideen, sei es inhaltlicher Art, bei TV-Formaten oder der Vermarktung. Substanz hatte das nie – und wir reden hier bekanntlich nur über das klassische Mediengeschäft unter dem Dach des größten Medienkonzerns Europas. Wir, die kleinen Digitalfuzzys lebten in dieser methodischen Monokultur ohne jede Wahrnehmung, was sich da in Sachen Medientechnologie und der später Medienkonvergenz getauften Entwicklung tat, weiterhin nur deshalb, weil man uns publizistisch vollkommen unwichtig fand und wir dafür aber erstaunliche Margen abwarfen. So war die eine Seite still und die andere fand die Zahlen gut. Eine wirklich überzeugende Digitalstrategie!

Das änderte sich ab Mitte der 90er schlagartig, weil sich sogar in Gütersloh herum gesprochen hatte, dass da so ein komisches Ding namens Internet kommt. Da Bertelsmann selbst technokratisch exzellent und strategisch weitgehend unbelastet aufgestellt ist, wurde die Sache mit diesem Internet an McKinsey&Co delegiert. Wenn Unternehmen Strategien an Berater outsourcen, passieren wirklich putzige Dinge. An der Stelle betrachteten die Berater unsere CD-ROMs als Buchgeschäft. Das war bei Bertelsmann aber schon lange auf einer Sanierungsliste, nicht seitens des „großen“ Verlagsgeschäfts, aber die Clubs brachten nichts mehr. Die Berater schlugen vor, nur noch große Lizenzen zu machen, Blockbuster-Fokussierung, das ganze kleinteile Zeug sollte weg. Bonmot am Rande: Die Suchmaschine war nicht so richtig einzuordnen, da fiel es sogar den Highend-Beratern schwer, das als Buchgeschäft zu bezeichnen. Aber man attestierte Suchmaschinen, dass sie kein Geschäftsmodell hätten und daher war für die Controller in Gütersloh klar: Verkaufen. Das Geschäft mit den CR-ROMs inklusive unserer Million Kunden wurde abgewickelt, sofern Interessenten sich fanden, verkauft. Wie jetzt mit den Titeln, den Marken etc.

Ein Teil landete so bei Burda, die gar nicht fassen konnten, was Gütersloh und Hamburg da machten. Ein anderer Teil ging an die Commerzbank, wo die damals führende Direktbank Europas daraus entwickelt wurde. Fachverlage wie Hauffe, die Wiso-Redaktion und andere freuten sich über das nun komplett freie Feld. Da parallel, es kam die Ära Middelhoff, massiv in „das Internet“ investiert wurde, sind dreistellige Millionenbeträge für den vollständigen Neubau von ganz tollen neuen Sachen ausgegeben worden. So entstand, kann man heute noch googeln, der „Business Channel“, ein völlig neues Online-Angebot für Geldanleger. Dafür wurde die größte jemals gebaute Maschine der damaligen Firma Sun angeschafft, weil die Berater viele Millionen Transaktionen pro Sekunde prognostizierten, was damalige Server nicht leisten konnten. Dass wir bereits die Basis für genau die Anwendung inklusive der Kunden hatten, fiel nicht weiter auf. Die Konzernzentralen hatten das Heft in der Hand, die Meinung von Leuten an der Front war unbedeutend. Für einen hohen zweistelligen Millionenbetrag sollte alles neu gebaut werden, was teilweise bereits da war und nichts davon ist jemals online gegangen. Besagte Maschine war veraltet, als die Software immer noch nicht fertig war, der Business Channel wurde eingestampft. Wie so vieles andere leider auch. Middelhoff reduzierte den Schaden bekanntlich, indem er zur Hype-Phase ein paar Assets verkaufte, das waren die Reste dessen, was Bertelsmann an Digitalaktivitäten nicht bereits vorher selbst vernichtete.

Die publizistisch Verantwortlichen in dem Verlag hatten zu keiner Zeit eine Vorstellung, wie man Journalismus in eine digitalisierte Welt übersetzen könnte und sie haben auch nichts unternommen, gegen diese fehlende Vorstellung etwas zu unternehmen. Es gab – und ich bin sicher: gibt – genug kluge Leute, die sich dazu Gedanken gemacht haben, aber es ist stets so geblieben, wie zu meiner Zeit: Die haben nur kleine Erfolge feiern können, weil sie unterm Radar blieben. Sobald es um wirkliche Transformation- oder gar Erneuerungsprozesse ging, ist alles und jedes stets erstickt worden. Die Controller in Gütersloh sind ihrerseits keine Strategen, das leisten Controller nie, die haben andere Aufgaben, beispielsweise jetzt gerade – und das können sie. Bertelsmann hat stets auf der obersten Ebene viele Themen erkannt und sich entsprechend auch informiert oder beraten lassen. In der Umsetzung ist das sogar teilweise gelungen, das Beratungsgeschäft der Arvato beispielsweise wurde gut aufgestellt – mit dem Mediengeschäft hat das wenig zu tun. In dem Bereich ist nichts innovatives gelungen, jede Antwort auf die Digitalisierung ist ausgeblieben, hier gibt es keine Umsetzungskompetenz.

So kann ich mir beispielsweise sehr gut vorstellen, dass Bertelsmann vollkommen klar ist, mit RTL einen Ertragsbringer zu haben, der auf dem letztlich bereits im Sterbeprozess befindlichen linearen Fernsehgeschäft basiert. Hier droht eine Wiederholung der Geschichte, denn das sagen ihnen nun seit mehr als zehn Jahren viele Experten voraus, es gibt dazu von mir uralte Vorträge, bei denen über Netflix gesprochen wird, bevor es das Unternehmen gegeben hat. Da waren RTL-Leute anwesend und es ist dort bis heute sakrosankt, über das tote Pferd lineares Fernsehen zu sprechen, so, wie es in vielen Verlagen bis heute nicht geduldet ist, vom sterbenden Print-Geschäft zu sprechen.

Substanziell ist in der deutschen Medienlandschaft leider seit mehr als 40 Jahren keinerlei Bewegung erkennbar. Das gilt auch für die heute hohe Digitalerlöse ausweisenden Unternehmen wie Springer oder Burda. Keiner, wirklich kein einziger in Deutschland hat das Thema Publizistik und Digitalisierung zusammen bekommen. Die heute ökonomisch erfolgreichen, zu denen Bertelsmann durchaus zählt, sind das in ganz neuen Geschäftsmodellen, die mit Journalismus oder Medien nichts zu tun haben. Die „vierte Gewalt“ wird in der selbstverständlich fortschreitenden Digitalisierung weiter an Bedeutung verlieren. Aus ökonomischen Gründen reduziert sie sich derzeit zunehmend auf Clickbaiting, Sensations- und Empörungsjournalismus, was publizistisch eine Exitstrategie ist. Im Print-Bereich wurden vor allem Preiserhöhungen durchgesetzt, was in den letzten Jahren die Verlagsbilanzen ein wenig stützt, für den Print-Bereich aber die letzte Ausbeutung der älteren Zielgruppen bedeutet und das Ende von gedrucktem Papier nur beschleunigt – Jüngere rücken so erst recht nicht mehr nach. Die optimistischen Meldungen über Paywall-Erlöse sind oft Marketing, Analysen zeigen längst, dass die Zahlungsbereitschaften insgesamt kein Marktvolumen erreichen, welches die noch existierenden Erlöse von Verlagen substituieren kann.

So wird es weiter zu solchen Meldungen wie von G+J kommen, wobei diese natürlich besonders relevant ist, daher diese ausführliche „Erzählung“. Die Ursachen sind stets vergleichbar, nur die Auswirkungen unterschiedlich, wobei wir bei der Größe von G+J die komplette Palette sehen: Titel werden verkauft, nur online weiter geführt oder eingestellt. Je nach Unternehmen wird das als Sanierung möglich oder auch Insolvenzen zur Folge haben. Print wird zum Nischenprodukt, Online wird die inhaltliche Bedeutungslosigkeit zunehmen und was das hinsichtlich der weiter wachsenden Bedeutung von Plattformen für den Journalismus insgesamt bedeutet, ist vollkommen offen, außer der Tatsache, dass die dies entscheidenden Dinge wie bisher außerhalb der Medienbranche stattfinden.

Die Beobachtung trifft nicht auf alle Medien zu, es ist eine Sektorbewertung. Wir werden in allen Märkten und Sprachen Ausnahmen sehen, so wie es in den USA beispielsweise der NYT, dem WSJ und vermutlich der Post gelungen ist, die Digitalisierung zu bewältigen und dabei den journalistischen Kern zu erhalten. Mit der früheren Größe und Bedeutung der „vierten Macht“ hat das aber nichts mehr zu tun. Deren Wirken wird leider seitens der Rezipienten auch zur Nische und die Besitzverhältnisse sind dabei übrigens ein Thema für sich. Die Post gehört einem Multimilliardär, bei der NYT hat ein anderer maßgeblichen Einfluss, in Frankreich und Italien dominieren Industriellenfamilien. Unsere bisher praktizierte Medienordnung hat Konzentrationen verhindert, sogar verboten, aber wie das zukünftig aufrecht erhalten werden soll, ist heute schon fraglich.

Das ist alles nicht gut und Antworten gibt es keine. Die Ursachen dafür liegen in den strategischen Fehlern der späten 80er und 90er, die – das ist so besonders betrüblich – bis heute nicht abgestellt sind. Wesentliche Aspekte von Artikel 5 unseres Grundgesetzes sind hinsichtlich der Idee der „vierten Gewalt“ gerade in einem Auflösungsprozess. Das ist leider das wahre Thema hinter dem Fall Gruner+Jahr.